Anregungen zum Nachdenken

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Meine Zitatensammlung

Ich mag Zitate. Diese sind kurz, schnell zu lesen, dringen in das Gewissen, regen zum Denken an, lösen vielleicht sogar Emotionen aus und damit Veränderungen in der persönlichen Sicht- und Haltungsweisen.

  • So einfach kann Veränderung auch angestoßen werden – viel Erfolg! 

 

Komplexitaet

Steuern ist das Setzen von Inputs, um Zwecke und Ziele zu verfolgen. Regulierung sorgt dafür, das Soll-Werte auch tatsächlich erreicht werden. Weicht der Output vom Soll-Wert ab, hat die Führung den Input zu verändern.

Also etwas anders als bisher – statt immer mehr vom selben.

  • Man muss also die Regulierungsprobleme suchen und lösen, wenn es nicht so gut läuft. D.h., ich muss intelligent mit den Fehlern umgehen.

Der Impulsvortrag, und noch tiefergehend der Workshop, zeigen die zusammenhängenden Wirkmechanismen von Komplexität und geben Ihnen umfassendes, zum Teil a-typisches Handwerkszeug mit auf den Weg.

 

 

 

  • Welche planmäßigen Gewohnheiten gibt es in Ihrem Unternehmen, bei Ihren Führungskräften und MitarbeiterInnen, die Sie daran hindern, die angestrebten unternehmerischen Ziele (Umsatz, Gewinn, Wachstum, Marktanteil, …) zu erreichen?

Die Lernkurve im Risikomanagement ist ein gutes Beispiel dafür.

 

 

 

Taylors-Konzept

In dynamischen und komplexen Märkten ist Führung per Weisung und Kontrolle, sowie die Reduktion der Verantwortung auf Teilaufgaben, eine Gefahr für die Organisation.

Wir brauchen Vernetzung, aktive Kommunikation, Informationsaustausch und Vertrauen in die Kompetenz der MitarbeiterInnen.

  • Habe ich als Führungskraft alles unternommen, um dies zu ermöglichen und sicherzustellen?

 

 

 

Alles unter Kontrolle - oder?

  • Kontrolle über komplexe Systeme ist immer eine Illusion.

  • Komplexität braucht Führungskräfte und Manager, die integrieren und moderieren, statt zu kommandieren.

  • Es braucht Leader, die ermöglichen, statt zu kontrollieren.

 

 

 

Wo bin ich?

  • Bin ich in Meetings, Gesprächen und Telefonaten wirklich immer präsent?

  • Wo sind meine Gedanken? Bei meinem Gegenüber oder lasse ich mich z.B. von eingehenden Mails auf dem Smartphone oder Tablet ablenken?

 

 

 

Die richtige Auswahl

Digitalisierung heißt u.a. auch: Dass ein „Meer der Daten“ entsteht, was paradoxerweise zu einem Informationsmangel führt.

Denn die Daten-Fülle ist für den Einzelnen überhaupt nicht mehr zu bewältigen und erhöht unsere Angst vor komplexen Sachverhalten. So führt die Angst vor dem Datenaufwand paradoxerweise zu einem noch größeren Daten-Meer. Doch wachsende Datenmengen führen ähnlich wie wachsender Verkehr letztendlich zu Chaos und damit zu Ineffizienz.

Was wir aber brauchen sind relevante Daten, denn aus erhobenen Daten wird erst eine Information, wenn wir ihnen eine Bedeutung geben. Irrelevanten Daten können wir keine Bedeutung geben. D.h. wir müssen lernen Daten zu extrahieren, eine Auswahl treffen. Das lässt sich nicht technisch lösen, dies bleibt in der Hand der Menschen. Denn wir geben den Daten die Bedeutung.

 

 

 

Schwarze Schwäne

Menschen versuchen durch Planung die Zufälligkeiten in den Griff zu bekommen.

Doch die Welt ist eben nicht so linear und rational erfassbar, wie man es zu wünschen hofft. Die lineare Welt gibt es nur in den Klassenzimmern und Lehrbüchern. Die geordneten Strukturen werden der ungeordneten Lebensnatur vorgezogen.

Wenn dann aufgrund dieser begrenzten Sichtweise ein Fehler entsteht, dann erkennen wir diesen leider erst im Rückblick. Dabei sehen wir wiederum nur die augenfälligen und sichtbaren Konsequenzen.

Die unsichtbaren, nicht ins Auge stechenden Konsequenzen nehmen wir weiterhin nicht wahr. Was, wenn die nicht augenfälligen Konsequenzen weit bedeutungsvoller waren?

 

 

 

  • Haben wir den Mut, das bisherige Selbstverständnis unserer Organisation in Frage zu stellen?

  • Habe ich den Mut, mich von der alten Top-Down-Führung zu verabschieden und auch die Entscheidungen nach unten zu delegieren?

  • Habe wir alle MitarbeiterInnen vernetzt und pflegen Offenheit in der Kommunikation, welche ich als Führungskraft moderiere (denn nur vernetzen bringt noch keine wertschaffende Kommunikation)?

 

 

 

Ohne persönliche Anteilnahme passiert gar nichts

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, um mich selbst zu entwickeln, bevor ich versuche andere Menschen zu verändern?

 

 

 

Erfolgsfaktor Komplexität

Komplexität reduzieren geht nicht, Komplexität beherrschen JA.

  • Je unterschiedlicher die Menschen in ihrem Unternehmen sind, desto mehr Informationen werden aufgenommen und verarbeitet.

  • Je größer die Diversität unter ihren MitarbeiterInnen in den Abteilungen und Projektteams, um so kreativer sind die Lösungen und sie werden die Nase vorn behalten.

 

 

 

Organisationsveränderung

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, dass sowohl die MitarbeiterInnen als auch ich selbst die notwendigen persönlichen Veränderungen (Verhalten, Haltung, Einstellung, Denkweise, etc.) umsetzen und vollziehen können, um einen erfolgreichen Change zu ermöglichen?

  • Gebe ich auch allen Beteiligten die dafür notwendige Zeit?

 

 

 

Menschen und Maschinen

Wesentliche Prinzipien und Denkweisen, mit denen Taylor und Ford eine neue Managementära einläuteten, sind heute noch in den Unternehmen verwurzelt und gelten als „up to date“.

Es ist an der Zeit, diese Prinzipien und Denkweisen, aber vor allem auch das dahinterliegende Menschenbild, zu hinterfragen und eine neue Form des Wirkens zu kreieren. Ein Slogan in der Hochglanzbroschüre oder gerahmt auf dem Flur reicht dafür nicht.

 

 

 

Nur wer Sinn stiftet, kann auch Wert schöpfen.

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, dass die MitarbeiterInnen einen Sinn in ihrer Tätigkeit empfinden, einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen?

 

 

 

Technik-Mensch

Die Technik erhöht u.a. die Komplexität und damit die Unvorhersehbarkeit. Wir erleben oft chaotische Verhältnisse und sind überrascht.

  • Zur Lösung dieser Situation benötigen wir aber Kreativität und Intuition.

Dafür brauchen wir Führungskräfte, welche verstärkt zu Kommunikatoren werden und Bedingungen für die Selbststeuerung schaffen.

 

 

 

Lösen Sie keine Probleme, sondern erzeugen Sie sie erst gar nicht.

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, um keine unnötigen Probleme zu erzeugen, die dann unter hohem Zeitaufwand brillant gelöst werden müssen?

 

 

 

Der Samurai trifft seine Entscheidungen innerhalb von sieben Atemzügen

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, um mutige und zuversichtliche Entscheidungen zu treffen,

  • und habe ich auch keine Angst vor dem Scheitern?

 

 

 

Vortrag-Workshop-Komplexitaet

  • Wie gehen Sie mit Komplexität um?

  • Wird unter Einsatz des „historischen“ Management-Instrumentariums mit aller Macht versucht, das »Übel Komplexität« zu reduzieren?

  • Oder werden Unschärfe und Vielfalt akzeptiert, vielleicht sogar gezielt gefördert?

Der Impulsvortrag, und noch tiefergehend der Workshop, zeigen die zusammenhängenden Wirkmechanismen von Komplexität und geben Ihnen umfassendes, zum Teil a-typisches Handwerkszeug mit auf den Weg. 

 

 

 

Visionen

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, um für mich und meine Aufgabe eine klare Vision zu entwickeln?

 

 

 

Mut

  • Haben Sie den Mut, die Dinge wirklich anders zu machen, NEUES zu wagen?

Fangen Sie mit kleinen Dingen an, dafür täglich.

  • Fahren Sie auf einem anderen Weg ins Büro.

  • Nehmen Sie die Zahnbürste in die andere Hand.

  • Gehen Sie regelmäßig in ein anderes, unbekanntes Restaurant. Kochen Sie selbst Ihnen unbekannte Gerichte, etc. …

 

 

 

Lösungsmöglichkeiten

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, um vor einer Entscheidung die Sache/ das Thema aus den unterschiedlichsten Perspektiven zu beleuchten,

  • und habe ich kreativ nach den vielfältigsten Lösungsmöglichkeiten/ Ideen gesucht?

 

 

 

Jedes Genie trägt eine Maske

  • Die Frage ist: „Sind mir meine Masken und deren Wirkungen bewusst?“ read more

 

 

 

Die Reform beginnt an der Spitze

  • Habe ich als Führungskraft alles getan, dass die Veränderungen bei mir beginnen?