Leadership der Zukunft

Ein Paradigmenwechsel steht im Führen an

Die junge Generation (X und Y) steht  bereits voll im Arbeitsprozess.

  • Diese arbeiten in anderer Weise, sowohl mit den modernsten Kommunikationstechniken (digitales Zeitalter), wie auch mit einem anderen Werte- und Selbstverständnis.

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  • Der Ruf nach Leadership statt Management“ schreibt Oswald Neuberger, steht für die Überwindung seelenloser technischer Rationalität zugunsten von Feuer, Leidenschaft und Ausstrahlung.  

Das mündet in die programmatische Forderung, die richtigen Leute wieder (oder endlich) führen zu lassen, statt sie in bürokratische Systeme und Routinen einzuzwängen.

 

Ich spreche von Leuten mit Feuer in den Augen:
Man braucht sie praktisch bloß anzuschauen, um zu wissen, dass sie gut sind. [Lee Lacocca, amerikanischer Topmanager]

  • Erfolgreiche Führung, sprich das Leadership der Zukunft, lebt vom persönlichen Einsatz, von Professionalität, von Selbstbewusstsein, vom verantwortungsbewussten Umgang mit Komplexität und Chaos, vom sicheren Umgang mit Unsicherheiten und Zweifel, von Reibung, von intuitiven Geistesblitzen, wie auch vom bewussten Umgang mit High-Gefühlen, die gerne allzu rasch zur Verblendung führen.

  • Doch wo können die Führungskräfte diese für die Zukunft notwendigen Skills erlernen? In den MBA-Studiengängen kaum. In den Unternehmen selbst auch nur sehr begrenzt. Genau genommen sind die Führungskräfte aktuell auf sich selbst gestellt. Deren Programme sind veraltet, stark standardisiert und fast ausschließlich kognitiv geprägt.

  • Nur in dafür speziell ausgerichteten Orten lernen Führungskräfte neue Tools, mit über den Tellerrand hinaus ausgebildeten Persönlichkeiten, die Führung aus Leidenschaft und hohem Verantwortungsgefühl studieren, trainieren und reflektieren. Das Leadership-Dojo ist ein solcher Ort.

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Das wirft einige Fragen auf

  • Braucht es eine neue Definition von Führung?

  • Welche Aufgaben haben zukünftige Führungskräfte?

  • Gibt es tatsächlich so etwas wie Digital Leadership?

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In der heute stattfindenden industriellen Revolution wird es unerlässlich werden, dass sich alle Führungskräfte eingehend Gedanken machen sollten über ihren Führungsstil, über die wirtschaftlichen, technischen, gesellschaftlichen, individuellen und umweltverketteten Herausforderungen, über die Chancen und Risiken dieser hoch komplexen, globalen Umwälzungen.  

  • Das Unternehmen 4.0 zeichnet sich somit nicht allein durch den Einsatz von Robotern und Software-Algorithmen für Routinetätigkeiten aus, sondern in einer kompetenten Zusammenarbeit von Algorithmen und Menschen, in einer verantwortungsbewussten Zusammenarbeit der Organisation und ihrer Umwelt, in der sie netzwerkartig eingebettet ist.

  • Das Unternehmen 4.0 setzt sich mit Haut und Haaren der Komplexität und dem Chaos aus. 

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Die Entwicklung postmoderner Managementfähigkeiten ist somit Brand aktuell. 

Um den wirtschaftlichen Erfolg auch in Zukunft noch ausbauen zu können, braucht es immer mehr Führungspersönlichkeiten, die Brückenbauer hin zu einem neuen Arbeitsstil, hin zu einer neuen Unternehmenskultur werden.

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  • Der neue Arbeitsstil zeigt sich durch ein hohes Maß an Bewusstheit (Selbst- und Verantwortungsbewusstsein), durch Courage und Mut, durch digitale Kompetenz, Empathie und einem Ja zu Veränderungen mit Respekt für das Alte.

  • Erhöhter Aktionismus, wie oft zu sehen, ist nicht der richtige Weg. Erhöhter Aktionismus zeigt viel mehr die Unsicherheit der handelnden Menschen, erhöht die Komplexität und in Folge das Chaos.  

 

Doch die Entwicklung zukunftstauglicher Managementfähigkeiten scheitern an 5 Führungsmissverständnissen, die so gut wie in allen betroffenen Unternehmen anzutreffen sind [Dobler, Christoph: Leadership. Impulse, Zitate und Reflexionen]:

  • das Festhalten an alten Gewohnheiten – „Das war schon immer so!“

  • das Fehlen einer systematischen Prognose und Beurteilung der Zukunft – das Management beschäftigte sich pedantisch mit Kleinigkeiten und nicht mit der generellen Lage,  

  • einer schlechten Kommunikation und Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Bereichen,

  • dem menschlichen Fehlverhalten in Krisensituationen und 

  • einer fehlenden Innovationskultur.  

 

Ich arbeite u.a. genau an und mit diesen 5 Führungsfehlern, und transformiere die Fehler in erfolgsversprechende Strategien:

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DER ZUKUNFTS-CHECK

Um Führungskräften bewusst zu machen, wie offen diese für neue Arbeits- und Führungsweisen sind, sollten sich diese regelmäßig einem Zukunfts-Check unterstellen.

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 Führungskompetenzen

  • Wie viel Prozent Ihrer Arbeitszeit widmen Sie der Zukunft? Nicht Ihrer persönlichen Zukunft, sondern der Zukunft unseres Landes, der Gesellschaft, usw.?

  • Wie viel Prozent dieser Zeit, welche Sie gerade notiert haben, verbringen Sie mit Überlegungen, welche (konkreten) Veränderungen in 5 bis 10 Jahren in der Gesellschaft, in Ihrer Branche, eintreten können?

  • Wie viel Prozent jener Zeit verbringen Sie mit ernsthafter Recherche (also nicht nur im eigenen Kopf nachdenken was passieren könnte) zu diesen Zukunftsfragen?

  • Welche Kunden bedienen Sie heute? Welche Kunden werden Sie in 5 bis 10 Jahren bedienen?

  • Über welche Kanäle haben Sie Ihre Kunden vor 10 Jahren erreicht? Wie erreichen Sie heute Ihre Kunden? Und über welche Kanäle wollen Sie Ihre Kunden in 10 Jahren erreichen?

  • Wer sind heute Ihre Konkurrenten? Wer wird Ihr Wettbewerber in 5 bis 10 Jahren sein? 

  • Was ist heute die Grundlage für Ihren Wettbewerbsvorteil? Und was wird das in 10 Jahren sein? 

  • Durch welche Fähigkeiten oder Fertigkeiten heben Sie sich heute vom Markt ab? Was ist Ihr USP (unique selling position)? Was wird Ihr USP in 10 Jahren sein? 

  • Worauf beruhen Ihre Gewinnspannen heute? Und worauf werde diese in 5 bis 10 Jahren beruhen? 

  • Wieviel Prozent Ihrer Mitarbeitenden haben die notwendigen Kompetenzen, um sich den Herausforderungen der Zukunft zu stellen? 

  • Wieviel Prozent Ihres F&E Budgets investieren Sie in Industrie 4.0 und Arbeit 4.0?

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Erwartungen an eine Führungskraft/ Leader

Eine Führungskraft/-persönlichkeit benötigt neben dem profunden Fachwissen ebenso: 

  • Trendwissen: Stichwort Industrie 4.0, Arbeitswelt 4.0, Demografie, Integration, …

  • digitale Kompetenz 

  • innovatives Handeln

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  • intuitives, empathisches Gespür

  • Mut zur Lücke

  • Konfliktbewusstsein in Verbindung mit Stressmanagement und Resilienz

  • Courage

 

So zeigt es auch die Studie von der international führenden Personalberatung Russel Reynolds. Dort werden 5 Führungsqualitäten genannt, die in Zukunft zu den Kernkompetenzen von Führungskräften zählen werden, die jedoch nicht isoliert voneinander gesehen werden können, sondern ineinander verkoppelt wirken. [Russel Reynolds Associates (2015)]

  • Disruption

  • Innovation

  • Führung

  • Sozialkompetenz

  • Entschlossenheit

  

All diesen Kompetenzen und Charaktereigenschaften liegt jedoch eines zu Grunde:  

  • Selbstführung

Ein im Leadership-Dojo umfassend ausgebautes Trainingstool.

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Führung von Veränderungsprozessen in VUCA-Zeiten

Das Rubikonmodell [Vortrag gehirngerechtes Führen. Autor: Sebastian Quirmbach]

Die Forschung zeigt sehr deutlich, dass für das Lernen, und damit auch für das Umsetzen von Veränderungsprozessen das Gehirn (Stammhirn, limbische System, Großhirn) in guter Balance und in guter Abstimmung miteinander agieren müssen. Das berücksichtigen wir ausdrücklich in unserer Arbeitsweise. 

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Es darf dabei nicht außer Acht gelassen werden, dass wer Veränderungsprozesse anstößt, was in Zeiten hoher Komplexität wie der digitalen Transformation unumgänglich ist, sich auf viel Gegenwind gefasst machen muss. Selbst begabte Führungskräfte finden es schwierig, in ihrer Organisation Veränderungen durchzuführen. Darauf gehen wir ebenfalls in unserer Arbeit konkret ein.

 

Das Rubikonmodell beschreibt menschliche Veränderungsprozesse in 5 Schritten

Der metaphorische Ursprung des Modells liegt in der römischen Geschichte. In jener Zeit, wo Caesar mit seinen Legionären den Grenzfluss Rubikon überquerte, und damit gegen das damals herrschende Gesetz verstoßen hat, römisches Gebiet zu betreten. Er hat es jedoch gezielt darauf ankommen lassen, d.h. er hatte eine Vision und ein starkes Bedürfnis, ein starkes inneres Motiv. Er wollte den römischen Thron erobern, davon war Caesar emotional beseelt.  

Die fünf Phasen im Rubikonmodell + eine Zusatzphase

  1. Diagnose: Jene Phase wo Informationen gesammelt und bewertet, und Alternativen, eine neue gemeinsame Vision gefunden werden, die weder die Werte, noch die Motivation und Bedürfnisse der Beteiligten untergraben sollten. Die emotionalen Stimmen und Tendenzen sollten genauer betrachtet werden, damit keine falsche, sprich in Zukunft unwirksame Entscheidung getroffen wird. Zweifel sind in dieser Phase sogar gute Ratgeber.

  2. Entscheidung: In dieser Phase wird eindeutig eine Auswahl einer der Alternativen getroffen. Damit wird couragiert der Komplexität entgegengetreten.

  3. Plan: Die Phase, in der die Umsetzungsschritte, Meilensteine, Einsatz von Zeit, Energie und Geld geplant werden. Dabei spielt die Motivation, die emotionale Ladung wiederum eine große Rolle, damit in Folge der Planung die Umsetzung genug Willenskraft und Disziplin an den Tag legen kann.

  4. Umsetzung des Planes: Die Ausführung der einzelnen Schritte, die schwierigste Phase. In dieser Phase braucht es genug Motivation, Willenskraft und Disziplin. Die emotionale Ladung ist oftmals zu hoch, wodurch das Angriff– Fluchtverhalten ausgelöst wird, und die Umsetzung von Plänen schwer möglich ist. In der Umsetzungsphase braucht es eine gute emotionale Fitness, ein balanciertes Gehirn. Oft ist es auch so, dass die Mitarbeiter deshalb nicht mitmachen, weil diese an dem Wirken der Vorphasen Diagnose, Entscheidung, Planung nicht beteiligt waren.

  5. Feiern der Erfolge: D.h. es sollen die Leistungen honoriert und anerkannt werden.

  6. Zusatzphase Evaluation: Bewertung, welche der Phasen im Veränderungsprozess gut gelaufen sind und welche Phasen schwierig waren. 
 
Das emotionale Rezept

Die einzelnen Phasen können im Prozess sehr unterschiedlich lang ausfallen. Die Umsetzungsphase ist meist jedoch die Phase, die am längsten dauert und in welcher die meisten Widerstände aufkommen. Emotionale Fitness ist wichtig, damit die Willenskraft und Disziplin wirken kann. 

Die emotionalen Zustände können vereinfacht mit drei Faktoren erklärt werden, die zusammen das emotionale Rezept bilden, nach dem eine bestimmte Emotion konstruiert, verstärkt oder abgeschwächt werden kann:

  • Körpersprache inklusive Mimik, die Atmung, der Muskeltonus, usw.

  • Der eigene Fokus, d.h. die Art, wie die Realität wahrgenommen wird, welche Bilder tauchen in der Erinnerung auf? Wie werden die Bilder wahrgenommen, hell, dunkel, grau, usw. Dabei sollte man wissen, dass nur ca. 10% bis 20% dessen, was als Realität erlebt wird, tatsächlich reine Sinneseindrücke sind. D.h. 80% bis 90% der Realität werden im Gehirn konstruiert. 

  • Der innere Dialog, das was gedanklich in Worten durch den Kopf wandert

  • Embodiment-Management

 

 

Das Rubikonmodell erweitert um 5R

Deutschman macht drei wesentliche Schlüsselfaktoren für erfolgreiche, nachhaltige Veränderungen aus [Deutschman, Alan: Change or Die]Relate, Repeat, Reframe 

Dieses Konzept von Alan Deutschman habe ich erweitert um die Faktoren: Reinvent und Reshape  

  1. Reinvent bedeutet, sich bzw. die Organisation neu zu erfinden. Das heißt, ein klares Bild von der eigenen Zukunft zu kreieren. Dieses Bild stellen wir dann in Ihren Raum. Sie wie auch Ihre Mitarbeiter treten gemeinsam mit mir in das Bild hinein, und lassen die Veränderungen auf sich wirken. Dieses Bild begleitet Sie durch die weiteren 4 R.

  2. Relate heißt, Unterstützung in Veränderungsprozessen zu geben durch externe Personen, die Anregungen, Anstöße und Impulse setzen, u.a. um zu aller erst die Komfortzonen zu verlassen und in das neue Bild einzusteigen. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt dabei ist: Hoffnung geben.

  3. Repeat betont die Notwendigkeit des Wiederholens, des Trainings. Denn oft scheitern gerade Verhaltensänderungen, weil sie nicht ausreichend oft eingeübt wurden, bzw. die körperlich-psychische Komponente vergessen wird. Meiner Erfahrung nach scheitern viele Change-Prozesse, weil die mit den Veränderungen einhergehenden Verhaltens-Anpassungen oft gar nicht oder nur sehr oberflächlich in den Prozess eingebunden werden. Dieser Schritt verlangt Diskretion, Sensibilität und viel Erfahrung. Das können wir Ihnen leibhaftig bieten.

  4. Im Reframe geht es dann darum, die neuen Veränderungen und die damit verbundenen Verhaltensweisen und Einstellungen so zu verinnerlichen, dass diese fest verankert werden. Immer wieder werden wir das Bild herholen und prüfen, ob die neuen Schritte stimmig sind und erfolgreich umgesetzt werden können.

  5. In der Phase des Reshape wird ganz konkret der leibhaftige Aspekt unter die Lupe genommen. Im Reinvent schaffen wir gemeinsam das neue Bild. Im Reshape arbeiten wir gemeinsam daran, Ihre, dem Neuen gegenüber stehenden möglichen Widerstände in eine positive Haltung zu begleiten. Wenn Sie beispielsweise über Jahre hinweg in einer ängstlichen Haltung, die meist unbewusst wirkt, Ihre Arbeit verrichtet haben, genügt es nicht einfach nur ein neues Bild der Zukunft zu schaffen, und irgendwie werden Sie das Neue dann schon meistern. Nein, es braucht mehr. Ihre innere Haltung muss das Neue zu Tragen im Stande sein. Dieser Punkt wird in Change-Prozessen weitgehend unter den Tisch gekehrt. Ich nutze jedoch die anfangs vielleicht nicht so euphorisch betrachtete Phase des Reshape, und kann Ihnen damit versprechen, dass Sie Veränderungen positiv erleben, für sich selbst und Ihr Unternehmen spannende Erfolge erwirken können.

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