Transition

Ein Change braucht Ihren und meinen, unseren gemeinsamen persönlichen Einsatz.

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Transition

Ohne selbstreflektiertes, selbstkritisches Handeln, ohne leibhaftiges, körperliches und emotionales Gespür und Verständnis scheitert jeder Change:

 

Der erfolgsversprechende Umgang mit Komplexität ist davon nicht ausgenommen

Ohne persönliche Selbstkritik, gepaart mit einem couragierten Verständnis der komplexen, vielleicht sogar schon chaotischen Situation wie beispielsweise im digitalen Wandel, werden die Herausforderungen zu unüberwindbaren Hindernissen:

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Es ist nicht der Change, der zur Veränderung führt.  

Es ist Transition, wodurch ein Change real und wirksam umgesetzt werden kann.

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Der Change ist formal, von Außen mit einem neuen Hut ausgestattet

  • ein Strategiewechsel 
  • ein Vorstandswechsel
  • die Reorganisation von Prozessen
  • die eigene Beförderung 

Fokussierung auf das Ergebnis von dem Change, wie es dann sein soll.  

Das heißt, einfach so tun als ob schon alles geändert ist, obwohl das real nicht der Fall ist.

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Transition ist tiefgreifend, von Innen nach Außen wirkend

Ein 3 Phasen-Prozess:

  • Loslassen, berühren lassen und beenden
  • Neutrale Zone verstehen lernen
  • Neu starten und Willenskraft trainieren
Fokussierung auf das, was in Bezug auf den Change jetzt gerade ist. 

Das heißt, die Realitäten anerkennen, und die Taschen neu packen.

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DER TRANSITION-PROZESS 

Der Übergang von Alt zu Neu fordert Engagement, Betroffenheit und mehr Kenntnisse als geplant.

Allzu oft wird der Change jedoch wie ein Maschinen-Ersatzteil-Wechsel-Programm durchgeführt.

Das mag bei Maschinen funktionieren, doch wer sind die Change-Beteiligen, die von der Komplexität Betroffenen?

  • Menschen mit Erwartungen, mit Emotionen, mit Ärger, mit Unzufriedenheiten, mit Ängsten, mit Hoffnungen, mit körperlichen Regungen.

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Großartige Visionen scheitern oft an kleinen Gewohnheiten. [Hans-Georg Häusel (1951), deutscher Psychologe]


Transition-Prozess

 

Phase 1: Loslassen und berühren lassen

Organisationen übersehen den Prozess des Loslassens in der Regel komplett.  

Damit werden auch all die Gefühle, Empfindungen und Reaktionen, wie z.B. Verlustängste, welche dieses Loslassen auslösen, nicht wahrgenommen. 

Klingt plausibel, ABER genau das löst Unbehagen aus, und wird deshalb gerne unterdrückt.  

Doch die Emotionen und körperlichen Regungen wirken, sichtbar wie auch unsichtbar. 

Change heißt neben technischen und organisatorischen Änderungen, dass sich persönliche Verhaltensmuster und Rollen-Identitäten im Change neu definieren müssen. 

Die alten Verhaltensweisen spießen sich oft mit den neuen Vorgaben, selbst dann, wenn das Neue Erleichterung bringen kann. Diese tiefsitzenden, meist unbewusst ablaufenden Mechanismen, müssen in einem Change sichtbar und anerkannt werden.  

Das heißt, dass man Selbst-Erkenntnis und Berührtheit üben darf. Ohne diesen, für viele doch sehr unangenehmen und deshalb ignorierten Schritt, wird ein Change scheitern. Betroffenheit gehört zum Change-Prozess.

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Phase 2: Neutrale Zonen verstehen lernen

Wie schön wäre es, wenn der Change einfach über Nacht läuft, und die Beteiligten genau verstehen  was zu tun ist, den Anordnungen korrekt folgen und begeistert mitmachen. Doch so läuft der Change in der Regel nicht.  

Der Zweite Schritt im Change ist zu verstehen und anzunehmen, was nach dem Loslassen folgt: Die Neutrale Zone. Diese ist psychologisch gesehen ein Niemands-Land zwischen der „alten“ und der „neuen“ Realität.  

Was gilt es, für Mitarbeiter und Führungskräfte zu verstehen? Akzeptieren Sie die Realität und Wichtigkeit von subjektiven Verlusten.

Seien Sie nicht überrascht von Über-Reaktionen, und argumentieren Sie nicht gegen das was Sie hören. Die neutrale Zone, das „Niemands-Land“ ist kein angenehmer Aufenthaltsort. Widerstände, Krankenstände, Kündigungen (Innere wie auch Reale), … sind die Folge. 

Wird versucht dieser Zone zu entfliehen, wird der Change gefährdet, und darüber hinaus große Chancen übersehen. Die Zeit zwischen der „alten“ und „neuen“ Welt ist auch die Zeit, wo am häufigsten Innovationen möglich sind.  

Diese Phase braucht viel Verständnis und entsprechendes Agieren von Seiten der Führungskräfte. In dieser Phase scheitern viele der Change-Prozesse.

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Phase 3: Willenskraft trainieren

Der Neustart ist verbunden mit einer neuen Realität, mit der Identifizierung davon, wer was verliert.  

Damit verbunden ist die Bildung einer neuen Identität, mit neuen Verhaltensweisen.  

Dafür braucht es Willenskraft und Disziplin.  

Die alten Verhaltensmuster sind stark, und ohne bewusst zum Einsatz kommender Willenskraft kann das Neue nicht lange bestehen.  

Ohne Willenskraft und Disziplin ist der Rückfall in das Alte, in gewohnte und damit unbewusst ablaufenden Verhaltensmuster vorprogrammiert.  

Es braucht immer wieder von Neuem einen Schubs, um die Willenskraft und Disziplin aufzubringen, beim Neuen zu bleiben, insbesondere dann, wenn die Motivation nicht hoch ist.  

So braucht es für eine nachhaltig wirksame Willenskraft eine hohe Motivation, woran es jedoch oft mangelt, und Motivation braucht Emotion, die in Change-Prozessen allzu oft negativ aufgeladen ist.

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Verzerrungen aufdecken

Die Verleumdung ist schnell und die Wahrheit langsam. [Voltaire]

Ein äußerst relevanter Punkt in Veränderungsprozessen.

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  • Das heißt, der verschiedenen persönlichen wie auch kulturspezifischen, wirtschaftlichen wie auch wissenschaftlichen Wahrnehmungsfilter und verdeckten Konflikten bewusst werden. Die Komplexität voll und ganz annehmen.

  • Damit aktivieren Sie einen anderen Zugang zu dem, was die Wirtschaft ebenfalls bewegt.

  • Damit ändert sich Ihr Verhalten und Sie werden von einem Angetriebenen, einem Rea-Akteur, zu einem Akteur, einem Innovator und einem geachteten Vorbild.

 

Verzerrungen aufdecken löst oft Widerstände aus

Das ist verständlich, weil das woran man glaubt hinterfragt, Konflikte sichtbar werden und einiges losgelassen werden muss, um Neues bewegen zu können.  

Im Transition-Prozess werden verzerrte Wahrnehmungen mit Feingefühl und Respekt transformiert, und damit die oft schon unternehmerisch notwendigen Veränderungsprozesse vorangetrieben mit Hilfe vom Embodiment-Management.

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Veränderungswiderstände respektieren

Paradoxien meistern

Es ist immer wieder zu beobachten, dass es Organisationen und Menschen oft sehr schwer fällt, die Komplexität anzunehmen, die darin versteckten Chancen wahrzunehmen, in Folge etwas „Neues“ zu gestalten und eine Verhaltensänderung wirklich nachhaltig umzusetzen.

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Dies ist darin begründet, dass beide für sich operational geschlossene Systeme sind. Und in einem System selbst (ohne Umwelt) kann nichts „Neues“ entstehen. „Neues“ kann im System selbst nur durch Irritationen, feindliche Angriffe und Unerwartetes aus der Umwelt entstehen.

Paradoxien

Paradoxie 1

Auf der einen Seite ist das „Neue“ der Feind der Organisation. Auf der anderen Seite ist das „Neue“ das Lebenselixier der Organisation. Oder wie es Gregory Batesons ausdrückte: „The unit of survival is organism plus environment. We are learning by experience that the organism which destroys its environment destroys itself.” [1] 

Deshalb wird “Neues” oft nicht einmal ignoriert, blockiert, sanktioniert und eliminiert, sondern im Nachhinein der Struktur, dem Prozess oder der Funktion zugeschrieben und damit als „Altes“ beschrieben und damit zur Regel erhoben. Aus „Unerwartetem“ wird somit „Erwartetes“ bzw. „Erwartbares“. Erwartbares (z.B. Verhalten) ist zwar nichts Neues, aber gerade deshalb sichert es zunächst das „Überleben“ der Organisation bzw. Person. 

Das „Neue“ ist somit als „Neues“ hoch „flüchtig“ und hat eine minimalste Halbwertzeit. Dies erklärt, warum die Entstehung des „Neuen“ nicht beobachtbar ist. 

 

Paradoxie 2

Auf der einen Seite ist das „Neue“ der Feind der Organisation und auf der anderen Seite soll..muss..will die PE/OE (Personal-Entwicklung, Organisations-Entwicklung) „Neues“ produzieren.  

Die PE/OE steht somit unter dem Generalverdacht, mit dem Feind (dem „Neuen“) ins Bett zu gehen und integriert zur Vermeidung von Verdachtsmomenten daher lieber das „Andere“ in das „Eine“. Es folgen Aussagen wie:

  • Die besten Ideen habe ich unter der Dusche.

Und die Unternehmen schlussfolgern dann üblicherweise mit:

  • Wir müssen alle viel öfter und viel länger duschen!!!

Das ist ein großer Irrtum. Nur weil bei dem einen das Duschen hilft, hilft es bei dem anderen gar nicht und löst erneut Veränderungswiderstände aus.  

 

Paradoxie der Schwarzen Schwäne 

Prognosen sind eben äußerst schwierig, besonders wenn es um die Zukunft geht. Wer in die Zukunft blicken will kann dies auf zweierlei Art tun: erstens indem er am Bestehenden entlangdenkt und die Gegenwart einfach ein wenig ins Morgen extrapoliert. So lassen sich kleine Fortschritte, aber keine wirklichen Durchbrüche erzielen. Dies führt in der Regel zu technischen Verbesserungen, Effizienzgewinnen etc. 

Weitaus spannender ist die zweite Art von Prognosen: jene, die völlig Neues vorhersehen; unerwartete Ereignisse und Erfindungen also, die das Zeug haben, den Lauf der Dinge zu verändern. In der Regel scheint ihr Auftreten für undenkbar, bis man plötzlich mit ihrer Existenz konfrontiert wird.  „Schwarze Schwäne“ hatte sie der Statistiker und Philosoph Nassim Nicholas Taleb genannt. 

Die Geschichte kennt viele „Schwarze Schwäne“: die Entdeckung Amerikas, die erste Kernspaltung, den Zufallsfund des Penicillins, die Terroranschläge vom 11. September 2001, die Erfindung des World Wide Web, die globale Finanzkrise oder das Atomunglück von Fukushima – lauter welterschütternde Ereignisse, die kaum jemand kommen sah. [2] 

Wir als Menschen ignorieren schwarze Schwäne, weil damit die Welt geordneter betrachtet werden kann. Damit wird die Welt, zumindest vom Verstand her, kontrollier- und formbar. Doch das ist eben die Illusion. Taleb spricht von dem Triplett der Opazität. Damit postuliert er die Illusion, gegenwärtige Ereignisse zu verstehen. Die historischen Ereignisse werden retrospektivisch verzerrt, und es kommt zur Überbewertung von Sachinformationen in Kombination mit der Überbewertung der intellektuellen Elite. 

Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug, diese als Realität anzuerkennen. Die geordneten Strukturen werden der ungeordneten Lebensnatur vorgezogen. Wenn dann aufgrund dieser begrenzten Sichtweise ein Fehler entsteht, dann erkennen wir diesen leider erst im Rückblick.[3] Dabei sehen wir wiederum nur die augenfälligen und sichtbaren Konsequenzen. Die unsichtbaren, nicht ins Auge stechenden Konsequenzen nehmen wir weiterhin nicht wahr. Was, wenn die nicht augenfälligen Konsequenzen weit bedeutungsvoller waren? [4]  

Die Welt ist eben nicht so linear und rational erfassbar, wie man es zu wünschen hofft, und wie die Wissenschaftler so gerne annehmen möchten. [5] Die lineare Welt gibt es nur in den Klassenzimmern und Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen das als Real ansehen, um das Leben so in den Kopf zu bekommen, um das Leben erklärbar zu machen. Menschen versuchen damit die Zufälligkeiten in den Griff zu bekommen.  

Die schwarzen Schwäne sind dann das, was man bei all den Vereinfachungen weglässt.[6] Irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht ein Schwarzer Schwan auf. Dann ist man erstaunt und meist auch bedenklich unvorbereitet. 

Mit den schwarzen Schwänen hat es jedoch noch etwas auf sich. Schwarze Schwäne stehen nicht nur für die scheinbar unerwarteten Ereignisse, sondern auch für die Hoffnung, dafür, es möge so kommen, wie man es sich wünscht. Man setzt auf das Schicksal, auf die Zufälligkeit, und bittet Fortuna um das Glück des Zufallstreffers. Von diesem Standpunkt aus, sucht man die Schwarzen Schwäne, und fordert diese heraus sich zu zeigen. Das ist das Paradoxon der Schwarzen Schwäne, und das Paradoxon des Denkens der Menschen. [7]

Die neuen Führungskräfte müssen sich diesen Herausforderungen stellen – den Herausforderungen bewusst und reflektiert mit Technik, Wissenschaft, mit Zufälligkeiten und Verdrängungsmechanismen, mit sich selbst als Mensch und mit ihren Mitarbeitern umzugehen. Dafür braucht die Führungskraft auch ein Grundwissen darüber, wie und insbesondere warum sie als Mensch und Führungskraft handeln wie sie handeln. Unwissenheit löst Stress aus, und führt zum Widerstand. Wissen kann Widerstände auflösen.

 

[1] Bateson, G (2000, orig. 1972): Steps to an Ecology of Mind, S. 491
[2] vgl. Zeit Online; Ein Jahr voller Joker; 05.01.2011 http://www.zeit.de/2011/02/Wissen-Prognosen
[3] Taleb, Nassim Nicholas (2010): Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. S. 11
[4] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 144f
[5] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 118
[6] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 95
[7] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 142

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