Transition

Ein Change braucht Ihren und meinen, unseren gemeinsamen persönlichen Einsatz.

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Transition

Ohne selbstreflektiertes, selbstkritisches Handeln, ohne leibhaftiges, körperliches und emotionales Gespür und Verständnis scheitert jeder Change:

 

Der erfolgsversprechende Umgang mit Komplexität ist davon nicht ausgenommen

Ohne persönliche Selbstkritik, gepaart mit einem couragierten Verständnis der komplexen, vielleicht sogar schon chaotischen Situation wie beispielsweise im digitalen Wandel, werden die Herausforderungen zu unüberwindbaren Hindernissen:

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Es ist nicht der Change, der zur Veränderung führt.  

Es ist Transition, wodurch ein Change real und wirksam umgesetzt werden kann.

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Der Change ist formal, von Außen mit einem neuen Hut ausgestattet

  • ein Strategiewechsel 
  • ein Vorstandswechsel
  • die Reorganisation von Prozessen
  • die eigene Beförderung 

Man fokussiert sich auf das Ergebnis von dem Change – wie es sein soll. 

Das heißt, man tut so als ob schon alles geändert ist, sobald man die Anweisungen und Schulungen zu den veränderten Abläufen gegeben hat.

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Transition ist tiefgreifend, von Innen nach Außen wirkend.

Ein 3 Phasen-Prozess:

  • Ablösen, das Neue und Alte bewusst gegenüberstellen
  • das Niemandsland, die neutrale Zone durchgehen
  • Die Auflösung vom Alten unterstützen

Man fokussiert sich auf das, was sich im Change jetzt im Augenblick zeigt.

Das heißt: Ängste, Widerstände, Bequemlichkeiten, Gewohnheiten, … anerkennen, und bewusst die Taschen neu packen.

 

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DER TRANSITION-PROZESS 

Der Übergang von Alt zu Neu fordert Engagement, Betroffenheit und mehr Kenntnisse als geplant.

Allzu oft wird der Change jedoch wie ein Maschinen-Ersatzteil-Wechsel-Programm durchgeführt.

Das mag bei Maschinen funktionieren, doch wer sind die Change-Beteiligen, die von der Komplexität Betroffenen?

  • Menschen mit Erwartungen, mit Emotionen, mit Ärger, mit Unzufriedenheiten und Zweifel, mit Ängsten, mit Hoffnungen und mit starken Gewohnheiten.

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Jede Veränderung löst eine Unmenge an Hirnarbeit und Hirnturbolenzen aus – weit mehr als in den meisten Change-Prozessen angedacht und berücksichtigt wird.

Die 3 Phasen im Transition-Prozess

Phase 1: 

Es braucht einen tiefgreifenden emotional anrührenden Grund, Wunsch, Motivation, um sich auf den Weg der Veränderung, auf den Change einzulassen.

Gleichzeitig braucht es eine wirklich gute Erkenntnis über die bisher im Arbeitsprozess wirkenden Gewohnheiten. Die Macht der Gewohnheiten sind immens, und werden bei kaum einem Change-Prozess konkret betrachtet.

Die Macht der Gewohnheiten

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Phase 2: 

In dieser Phase erprobt man die neuen Möglichkeiten, hält jedoch gleichzeitig an den gewohnten alten Verhaltensweisen fest – als Sicherheit.

Man pendelt hin und her zwischen alt und neu. Das Neue kann reizvoll sein, aber verunsichert auch. Das Alte wirkt nicht mehr gut, doch das Neue passt auch nicht. Unsicherheit, Zweifel, Angst kommen hoch. 

Angst

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Phase 3: 

Hier geht es um die konkrete Entscheidung, darum sich wirklich auf das Neue einzulassen und das Gewohnte loszulassen. Oft tut man jedoch nur so, als ob man das tut – leider häufig ein Trugschluss. 

Die Praxis von Mindfulness hilft hier, den Reiz zu überwinden, das Alte, das Vertraute und Sichere loszulassen, die Ängste anzunehmen und in Vertrauen zu überführen.

Achtsamkeit

 

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Verzerrungen aufdecken

Die Verleumdung ist schnell und die Wahrheit langsam. [Voltaire]

Ein äußerst relevanter Punkt in Veränderungsprozessen.

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  • Das heißt, der verschiedenen persönlichen wie auch kulturspezifischen, wirtschaftlichen wie auch wissenschaftlichen Wahrnehmungsfilter und verdeckten Konflikten bewusst werden. Die Komplexität voll und ganz annehmen.

  • Damit aktivieren Sie einen anderen Zugang zu dem, was die Wirtschaft ebenfalls bewegt.

  • Damit ändert sich Ihr Verhalten und Sie werden von einem Angetriebenen, einem Rea-Akteur, zu einem Akteur, einem Innovator und einem geachteten Vorbild.

 

Verzerrungen aufdecken löst oft Widerstände aus

Das ist verständlich, weil das woran man glaubt hinterfragt, Konflikte sichtbar werden und einiges losgelassen werden muss, um Neues bewegen zu können.  

Im Transition-Prozess werden verzerrte Wahrnehmungen mit Feingefühl und Respekt transformiert, und damit die oft schon unternehmerisch notwendigen Veränderungsprozesse vorangetrieben mit Hilfe vom Embodiment-Management.

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Veränderungswiderstände respektieren

Paradoxien meistern

Es ist immer wieder zu beobachten, dass es Organisationen und Menschen oft sehr schwer fällt, die Komplexität anzunehmen, die darin versteckten Chancen wahrzunehmen, in Folge etwas „Neues“ zu gestalten und eine Verhaltensänderung wirklich nachhaltig umzusetzen.

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Dies ist darin begründet, dass beide für sich operational geschlossene Systeme sind. Und in einem System selbst (ohne Umwelt) kann nichts „Neues“ entstehen. „Neues“ kann im System selbst nur durch Irritationen, feindliche Angriffe und Unerwartetes aus der Umwelt entstehen.

Paradoxien

Paradoxie 1

Auf der einen Seite ist das „Neue“ der Feind der Organisation. Auf der anderen Seite ist das „Neue“ das Lebenselixier der Organisation. Oder wie es Gregory Batesons ausdrückte: „The unit of survival is organism plus environment. We are learning by experience that the organism which destroys its environment destroys itself.” [1] 

Deshalb wird “Neues” oft nicht einmal ignoriert, blockiert, sanktioniert und eliminiert, sondern im Nachhinein der Struktur, dem Prozess oder der Funktion zugeschrieben und damit als „Altes“ beschrieben und damit zur Regel erhoben. Aus „Unerwartetem“ wird somit „Erwartetes“ bzw. „Erwartbares“. Erwartbares (z.B. Verhalten) ist zwar nichts Neues, aber gerade deshalb sichert es zunächst das „Überleben“ der Organisation bzw. Person. 

Das „Neue“ ist somit als „Neues“ hoch „flüchtig“ und hat eine minimalste Halbwertzeit. Dies erklärt, warum die Entstehung des „Neuen“ nicht beobachtbar ist. 

 

Paradoxie 2

Auf der einen Seite ist das „Neue“ der Feind der Organisation und auf der anderen Seite soll..muss..will die PE/OE (Personal-Entwicklung, Organisations-Entwicklung) „Neues“ produzieren.  

Die PE/OE steht somit unter dem Generalverdacht, mit dem Feind (dem „Neuen“) ins Bett zu gehen und integriert zur Vermeidung von Verdachtsmomenten daher lieber das „Andere“ in das „Eine“. Es folgen Aussagen wie:

  • Die besten Ideen habe ich unter der Dusche.

Und die Unternehmen schlussfolgern dann üblicherweise mit:

  • Wir müssen alle viel öfter und viel länger duschen!!!

Das ist ein großer Irrtum. Nur weil bei dem einen das Duschen hilft, hilft es bei dem anderen gar nicht und löst erneut Veränderungswiderstände aus.  

 

Paradoxie der Schwarzen Schwäne 

Prognosen sind eben äußerst schwierig, besonders wenn es um die Zukunft geht. Wer in die Zukunft blicken will kann dies auf zweierlei Art tun: erstens indem er am Bestehenden entlangdenkt und die Gegenwart einfach ein wenig ins Morgen extrapoliert. So lassen sich kleine Fortschritte, aber keine wirklichen Durchbrüche erzielen. Dies führt in der Regel zu technischen Verbesserungen, Effizienzgewinnen etc. 

Weitaus spannender ist die zweite Art von Prognosen: jene, die völlig Neues vorhersehen; unerwartete Ereignisse und Erfindungen also, die das Zeug haben, den Lauf der Dinge zu verändern. In der Regel scheint ihr Auftreten für undenkbar, bis man plötzlich mit ihrer Existenz konfrontiert wird.  „Schwarze Schwäne“ hatte sie der Statistiker und Philosoph Nassim Nicholas Taleb genannt. 

Die Geschichte kennt viele „Schwarze Schwäne“: die Entdeckung Amerikas, die erste Kernspaltung, den Zufallsfund des Penicillins, die Terroranschläge vom 11. September 2001, die Erfindung des World Wide Web, die globale Finanzkrise oder das Atomunglück von Fukushima – lauter welterschütternde Ereignisse, die kaum jemand kommen sah. [2] 

Wir als Menschen ignorieren schwarze Schwäne, weil damit die Welt geordneter betrachtet werden kann. Damit wird die Welt, zumindest vom Verstand her, kontrollier- und formbar. Doch das ist eben die Illusion. Taleb spricht von dem Triplett der Opazität. Damit postuliert er die Illusion, gegenwärtige Ereignisse zu verstehen. Die historischen Ereignisse werden retrospektivisch verzerrt, und es kommt zur Überbewertung von Sachinformationen in Kombination mit der Überbewertung der intellektuellen Elite. 

Menschen neigen dazu, die Karte fälschlich für das Territorium zu halten. Man konzentriert sich auf die Karte, man gibt der Karte sogar den Vorzug, diese als Realität anzuerkennen. Die geordneten Strukturen werden der ungeordneten Lebensnatur vorgezogen. Wenn dann aufgrund dieser begrenzten Sichtweise ein Fehler entsteht, dann erkennen wir diesen leider erst im Rückblick.[3] Dabei sehen wir wiederum nur die augenfälligen und sichtbaren Konsequenzen. Die unsichtbaren, nicht ins Auge stechenden Konsequenzen nehmen wir weiterhin nicht wahr. Was, wenn die nicht augenfälligen Konsequenzen weit bedeutungsvoller waren? [4]  

Die Welt ist eben nicht so linear und rational erfassbar, wie man es zu wünschen hofft, und wie die Wissenschaftler so gerne annehmen möchten. [5] Die lineare Welt gibt es nur in den Klassenzimmern und Lehrbüchern. In der Wirklichkeit ist die Linearität eine Ausnahme. Und doch kann man sich von der Sichtweise der Linearität nicht trennen. Menschen wollen das als Real ansehen, um das Leben so in den Kopf zu bekommen, um das Leben erklärbar zu machen. Menschen versuchen damit die Zufälligkeiten in den Griff zu bekommen.  

Die schwarzen Schwäne sind dann das, was man bei all den Vereinfachungen weglässt.[6] Irgendwann, scheinbar aus dem Nichts, taucht ein Schwarzer Schwan auf. Dann ist man erstaunt und meist auch bedenklich unvorbereitet. 

Mit den schwarzen Schwänen hat es jedoch noch etwas auf sich. Schwarze Schwäne stehen nicht nur für die scheinbar unerwarteten Ereignisse, sondern auch für die Hoffnung, dafür, es möge so kommen, wie man es sich wünscht. Man setzt auf das Schicksal, auf die Zufälligkeit, und bittet Fortuna um das Glück des Zufallstreffers. Von diesem Standpunkt aus, sucht man die Schwarzen Schwäne, und fordert diese heraus sich zu zeigen. Das ist das Paradoxon der Schwarzen Schwäne, und das Paradoxon des Denkens der Menschen. [7]

Die neuen Führungskräfte müssen sich diesen Herausforderungen stellen – den Herausforderungen bewusst und reflektiert mit Technik, Wissenschaft, mit Zufälligkeiten und Verdrängungsmechanismen, mit sich selbst als Mensch und mit ihren Mitarbeitern umzugehen. Dafür braucht die Führungskraft auch ein Grundwissen darüber, wie und insbesondere warum sie als Mensch und Führungskraft handeln wie sie handeln. Unwissenheit löst Stress aus, und führt zum Widerstand. Wissen kann Widerstände auflösen.

 

[1] Bateson, G (2000, orig. 1972): Steps to an Ecology of Mind, S. 491
[2] vgl. Zeit Online; Ein Jahr voller Joker; 05.01.2011 http://www.zeit.de/2011/02/Wissen-Prognosen
[3] Taleb, Nassim Nicholas (2010): Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. 2. Auflage. München: DTV GmbH. S. 11
[4] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 144f
[5] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 118
[6] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 95
[7] Taleb, Nassim Nicholas (2010) S. 142

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