ABER …

Die großen Baustellen in Changeprozessen

Die unliebsamen Change-Herausforderungen

Lt. zahlreicher Studien scheitern ca. 60-70% aller Change-Management-Projekte. Diese geringe Erfolgsquote ist seit den 70er Jahren konstant.

read more

Change-Prozesse scheitern in vielen Fällen, weil jeder Change ein Schattenleben aktiviert, das gerne verdrängt wird. Mit jedem „JA, ABER …“ welches Sie hören, können Sie davon ausgehen, dass sich ein Schatten meldet. Das ist der Punkt, an dem eingesehen werden sollte, dass neben:

  • „Was“ alles geändert werden muss,

  • auch das „Wie“ und „Warum“ berücksichtigt werden muss.

Erst durch ein gemeinsames Miteinander vom Was, Wie und Warum können Herausforderungen und notwendige Veränderungen erfolgreich gemeistert werden, und ein JA, ABER … mit Fingerspitzengefühl und Respekt zu neuen Einsichten geführt werden.

Der Strategiewechsel, ein Kulturwechsel, Reorganisationen verlangen Emotionen und damit verbunden Aufmerksamkeit. Diese Wirkkräfte finden sich jedoch weniger im „Was“ sondern vielmehr im „Wie“.

Erst durch ein gemeinsames Miteinander vom Was, Wie und Warum können Herausforderungen und notwendige Veränderungen erfolgreich gemeistert werden.  

In meinem Blog können Sie in vielen meiner Beiträge lesen, u.a. in Management in VUCA-Zeiten, Ich komme dorthin, wohin ich will, Change! Ja, aber …, wie wichtig das Wie und damit verbunden die neuen Kompetenzen in Veränderungsprozessen sind, und in welcher bunten Vielfalt das Wie im Business Einfluss nimmt – positiv wie eben auch negativ.

Digitalisierung verlangt neue Kompetenzen, mit einem JA, ABER … verlieren Sie Zeit, die Sie genau genommen in diesem Digitalisierungsprozess nicht haben. 

  • Bedingt durch die erhöhte Komplexität, ausgelöst u.a. durch die Digitalisierung, ist meiner langjährigen Erfahrung nach ein umfassender Strategiewechsel und damit ein struktureller Wandel in Ihrer Organisation wirklich notwendig. IT-Lösungen fördern Ihre digitale Kompetenz, rütteln jedoch gleichzeitig eigenwillig an Ihren bis dato vermutlich gut funktionierenden Strategien. Ihre Unternehmenskultur braucht deshalb neue Verbindlichkeiten, eine veränderte Führungskultur.

  • Die neuen Aufgaben, Funktionen und Emotionen verlangen jedoch neue Skills. Ein Strategiewechsel oder die Reorganisation von Prozessen haben in Folge weitreichende Auswirkungen auf die Aufgaben, Funktionen und Emotionen von Ihren Mitarbeitern – und auch von Ihnen selbst, obgleich das meist verständlicherweise unter den Tisch gekehrt wird.

  • Das bedeutet, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, unter Umständen Sie selbst, müssen entsprechend unterstützt, gefördert und trainiert werden. Die veränderte Arbeitssituation kann zu Vertrauensbrüchen, Widerständen und Unzufriedenheit bei Ihren Mitarbeitern, wie auch bei Ihnen selbst, führen. Das kann Reputationsschäden auslösen. In Zeiten der Digitalisierung kann das Image einer Organisation in der Öffentlichkeit schnell an Ansehen verlieren, und ein Unternehmen im Konkurrenzdruck deutlich schwächen, und erhebliche Kosten verursachen.

Deshalb ist es so wichtig, die Veränderungsprozesse auf hohem Niveau, mit Diskretion und Professionalität, mit Courage und Wertschätzung, mit breitgefächerter Kompetenz aufzusetzen – hierfür sind wir, mein Expertenteam und ich, vertrauensvolle, feinfühlige und innovative Partner.

Wie konkret die Arbeitsweise mit dem Wie für Sie aussehen könnte, das bitte ich Sie mich persönlich zu fragen, weil das „Wie“ im Vergleich zum „Was“ in keiner Weise in ein Schema oder in einen konkret ausgerichteten Maßnahmenkatalog gepresst werden kann. In Ansätzen können Sie in meinen Erklärungsgrundsteinen vom Transition-Prozess und Embodiment-Management einen Einblick vom „Wie“ gewinnen.

reduce text

 

ABER …

Ich will Prozesse verändern, aber … 

 

Ich weiß es ist notwendig, aber … 

 

Ich weiß was ich möchte, aber … 

 

Ich will verstanden werden, aber … 

 

Ich arbeite die ganze Zeit, aber … 

 

Ich will zusammenarbeiten, aber … 

 

Ich suche Zustimmung, aber … 

 

Ich will Neues fördern, aber …

T

ABER transformiert durch …

Abbau der Schutzmauern

Führungskräfte werden oft für Ihr Vorgehen hart kritisiert. Doch es macht keinen Sinn sich in Folge hinter Schutzmauern zu verstecken. Das löst die Probleme in keiner Weise. Was es braucht, das ist fachübergreifende Einsicht.

 

Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Talenten, indem man die Macht der Gewohnheiten überwindet

Jeder hat die Fähigkeiten und das Talent anders zu agieren. Doch um das auch nutzen zu können, sollte man sich zuvor mit der Macht der Gewohnheit auseinandersetzen.

 

Stärkung der formalen Mechanismen durch nicht formale Aktivitäten

Es ist zu sehen, dass neue Strukturen und Prozesse den Change unterstützen. Das heißt, formale Mechanismen aktivieren Veränderungen. Doch Vorsicht, oft werden falsche, zu technokratische Prozesse gestärkt. Der Übergang von Alt zu Neu erfordert zusätzliches Know-how, u.a. das Wissen über die 3 wirksamen Phasen in Changeprozessen.

 

Auseinandersetzung mit den unsichtbaren Erfolgskillern

Angst gilt in Studien als Innovationsverhinderer Nummer eins. Das sollte Grund genug sein, sich mit Angst auseinanderzusetzen. Aber genau das macht wieder Angst, und man ignoriert die Angst weiterhin. Das löst Stress aus, und Stress sabotiert jede Veränderung.